Seminário do CDTS traz gestão de projetos para debate em inovação

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Gestores do IBMP falam sobre o desafio de gerar mais resultados e entregas através da gestão ativa de projetos e mudança de cultura na instituição

Mais um Seminário do CDTS aconteceu nesta quinta, dia 23, e trouxe o tema: "Gestão de projetos no cenário da inovação e desenvolvimento tecnológico". Os convidados foram os gestores do Instituto de Biologia Molecular do Paraná (IBMP), Fabrício Marchini, gerente de desenvolvimento tecnológico (DT), e Ana Carolina Lopes, coordenadora de projetos de DT. Ambos responsáveis pelo desafio da implantação de gestão de projetos dentro da instituição.

“Quando chegamos há 2 e 3 anos atrás, enxergamos nossa grande provocação. Uma mudança de filosofia em um instituto já consolidado, onde metodologia e forma já existiam bastante. Mas fazer a química para que isso gerasse maiores resultados dentro das cadeias de inovação e geração de conhecimento, era a meta”, diz Lopes, na abertura da apresentação.

“Umas das situações que mais nos chamou atenção era a infraestrutura. As áreas eram muito fragmentadas, em locais diversos e dispersos. Isso não só gera perda de tempo e locomoção, mas falta de integração.”

O IBMP reúne capacidade produtiva com infraestrutura de laboratórios de desenvolvimento tecnológico e gestão de portfólio baseada no conceito de gestão ativa e um sistema de acompanhamento dos projetos que organiza o desenvolvimento por níveis de maturidade tecnológica.

“Umas das situações que mais nos chamou atenção era a infraestrutura. As áreas eram muito fragmentadas, em locais diversos e dispersos. Isso não só gera perda de tempo e locomoção, mas falta de integração.”, aponta Marchini.

Os gestores explicam que a história do IBMP se confunde com a história da Fiocruz no Paraná, assim sendo, a cultura de poucos contratações e muitos bolsistas, continuava a dar o ar “orientador-aluno” que, dentro do contexto de empresa não era a condição ideal.

“Pensamos que se o profissional tiver um enfoque em carreira e entrega de produtos estaríamos com mais clareza de dentro de nossa missão. Pois, ainda havia um contexto que em algumas poucas eram pontos focais, pessoas muito fortes dentro da instituição. Isso era bom por um lado, mas o conhecimento não era institucional. E precisávamos ter esta mudança filosófica, que envolve gestão de conhecimento, e da informação”, completa do gestor.

A definição de sucesso para a equipe que integrava não estava clara. E a pergunta provocadora que a equipe de gestão fez foi: “Quando vamos comemorar juntos?”

O primeiro projeto implantado pela dupla tinha o objetivo de mapear o conceito de sucesso na equipe, além de identificar líderes em cada área. O pesquisador foi transformado em um profissional que tem clareza de onde quer chegar. “Uma equipe dispersa, não só de locais de trabalho, mas de objetivos também. Cada um tinha na sua cabeça uma proposta diferente de entrega. A maior preocupação era com o que tinham escrito como escopo na proposta de produto. E ninguém pensava ou dava a devida importancia em tempo de entrega e custo”, explica a coordenadora. 

A definição de sucesso para a equipe não estava clara. E a pergunta provocadora que a equipe de gestão fez foi: “Quando vamos comemorar juntos?”. “A mudança de cultura começa quando falamos que tempo e custo são, sim, importantes para a entrega de um projeto. E, sim, podemos alterar o escopo. Como? Se começamos a ligar mais o produto com o usuário, ou para que que ele foi criado, a gente pode sim, dependendo do que for mudar no desenho do projeto, poder mudar um pouco o escopo. Com tanto que entreguem os requisitos chaves, ou seja, a função para que foi criado. E claro, ter produtos de qualidade.”, exemplifica Ana Carolina Lopes.

O requisitos principais, o propósito do projeto não podem ser alterados. Mas o como, a estratégia para chegar lá, essa, sim, a gente consegue alterar. (..) O líder ganha mais responsabilidade e busca alternativas e estratégias para entregar o combinado.”

A coordenadora esclarece que só conseguem ter essa meta e desenvolver esse trabalho se todas as equipes estiverem muito próximas, se o conhecimento estiver internalizado e, por fim, se as decisões forem compartilhada. Este é o conceito de Gestão ativa, que foi implantado efetivamente. Com projetos e planos, com acompanhamento desde os requisitos principais até a entrega final.

“O requisitos principais, o propósito do projeto não podem ser alterados. Mas o como, a estratégia para chegar lá, essa, sim, a gente consegue alterar. Sem mudar orçamento e data de entrega. O líder ganha mais responsabilidade e busca alternativas e estratégias para entregar o combinado. Assim, conseguimos gerar um processo de acompanhamento por etapas, fases de desenvolvimento, com critérios de aceitação para garantir a  qualidade do produto.”, explica lopes.

Os processos implantados foram pontos chaves, assim como o registro de todo conhecimento ao longo do desenvolvimento. E para saber mais sobre esse exemplo de desafio planejado e em plena ação atualmente, veja o vídeo abaixo com o seminário completo. As perguntas e respostas no final da apresentação não também enriquecedoras. Aproveite!

Veja o vídeo completo  do seminário, incluindo perguntas e respostas.

 

Por Gardênia Vargas

Equipe de Comunicação do CDTS/Fiocruz

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